品牌或業(yè)務模式運作方式 是戰(zhàn)略的起點和終點

定位意味著有所為，有所不為，定位直接影響產品、品牌或業(yè)務模式的運作方式，因此，無論是產品定位、品牌定位、企業(yè)經營模式定位，都是企業(yè)戰(zhàn)略管理的核心問題，是戰(zhàn)略的起點和終點。

1.定位是系統(tǒng)工程

　　定位是一種戰(zhàn)略選擇，而不是文字游戲。無論選擇什么樣的定位，必須有一系列配套措施來輔助，否則定位就成了空中樓閣。

　　產品可以定位在低端，也可以定位在高端；可以定位為某個細分市場，也可以定位在多個細分市場。在多層次、多元化的市場中，戰(zhàn)略起點必然也會有多層次、多元化的特征。這些“起點”都沒有錯，關鍵是后面的策略和措施是否配套。如果定位在低端，就必須按照低端市場的規(guī)律去做，如果定位在高端，就必須按照高端市場的規(guī)律去做，如果定位在某個細分市場，就必須按照這個細分市場的規(guī)律去做。只要順應了規(guī)律，這種定位就會走向戰(zhàn)略成功的終點，否則就會半途而廢。

　　例如，在格蘭仕橫空出世之前，微波爐被定位為一種家庭使用的奢侈品，價格很高。但是格蘭仕重新做了定位，把微波爐定位為普通家用電器。如果是奢侈品，銷量自然會小，利潤率自然要高；而普通家用電器則正好相反。在定位思想的指導下，格蘭仕必然要以低價格銷售。無論是低端的微波爐、高端的微波爐，價格都必須從當時“高高在上”的價格高位上走下來，微波爐必須舍棄高利潤率。格蘭仕要想使定位獲得成功，有兩條道路可供選擇。第一條道路是企業(yè)沒有低成本優(yōu)勢，但是追求較低的利潤率；第二條道路是企業(yè)獲得低成本優(yōu)勢，在壓低價格的同時保持行業(yè)平均利潤水平。如果選擇第一條道路，格蘭仕可以在價格戰(zhàn)的初期獲得成功，但是一旦有成本優(yōu)勢的競爭對手也訴諸價格戰(zhàn)，格蘭仕或者成為價格戰(zhàn)的失敗者，或者贏得價格戰(zhàn)，但失去利潤，這兩種結局都是理性企業(yè)極力避免的。因此，如果格蘭仕不能獲得低成本優(yōu)勢，那么格蘭仕關于微波爐的定位就變得沒有意義，因為格蘭仕無法通過這種定位在戰(zhàn)略上獲得成功，最終成功的是最具成本優(yōu)勢的競爭對手。最終，使格蘭仕的微波爐定位獲得成功的關鍵是：格蘭仕走通了第二條道路，找到了低成本優(yōu)勢的途徑。格蘭仕通過為跨國公司做OEM獲得生產規(guī)模經濟，然后再以剛性的價格戰(zhàn)來實現大規(guī)模銷售，使產能得到充分利用，完成了微波爐定位的一個閉環(huán)，使格蘭仕成功地逐次占領了從低端到高端的各個細分市場。所以，格蘭仕產品定位成敗的關鍵是能否獲得低成本優(yōu)勢，如果能，就可以從這個戰(zhàn)略起點走向成功的戰(zhàn)略終點；如果不能，就必須放棄這種定位。

　　那么如何才能在中高端成功定位呢？華旗資訊將自己“愛國者”品牌的產品定位在中高端市場。華旗資訊用葫蘆狀市場來分析中國目前的市場現狀，把打算購買計算機或數碼產品的人群分為三個檔次，一個是高端，需要最好的、最享受的產品，這個人群叫做“上葫蘆市場”。另一個是中端，要的是性能價格比，這個人群叫做“下葫蘆的上端市場”。M線可以理解為性能、品質、合法性等等，例如對于顯示器市場，M線代表的就是TCO、品質穩(wěn)定性等指標。M線底下是對價格非常敏感，敢于冒質量風險來省錢的消費群體，這個人群叫做“下葫蘆的下端市場”。

　　按照華旗資訊的市場分析，下葫蘆的上端市場是中國最大的市場，也是現階段競爭比較激烈的市場，下葫蘆的上端市場最大的競爭對手是韓國三星。華旗資訊把“愛國者”產品同時定位在上葫蘆市場和下葫蘆的上端市場，兩個市場都要做，但絕對不涉足下葫蘆的下端市場。在移動存儲、機箱等領域，“愛國者”存儲王和一部分特殊功能的“迷你王”以及“月光寶盒”機箱就是做上葫蘆市場，而一部分普及型“迷你王”和“愛國者”普通機箱就是做下葫蘆的上端市場的。下葫蘆的上端市場實際上也是上葫蘆市場的鍛煉基地，做好了這里，再上一層樓的機遇就會更大。50年代創(chuàng)業(yè)初期的SONY品牌也是從這里起步的！

　　既然有了明確的定位，如何才能在戰(zhàn)略上可行呢？這必須從定位市場的特性出發(fā)。為了在自己選擇的目標市場獲得競爭優(yōu)勢，華旗資訊堅持走技術創(chuàng)新和品牌塑造的道路，在移動存儲方面獲得了技術突破，以這種技術為基礎，再結合對國內市場的深刻認識，華旗資訊推出了一系列具備領先技術和時尚新穎外觀設計的優(yōu)質產品，產品品質和性能與三星等國外品牌產品不相上下，但是價格低了15％－30％，以“高質優(yōu)價”的產品價格戰(zhàn)略獲得性價比優(yōu)勢，正好符合下葫蘆的高端市場的需求特點，因此，華旗的定位戰(zhàn)略取得了成功，以MP3為例，愛國者是市場第一，市場份額為24.9％，一馬當先，后面是聯想15.2％，朝華6.5％，被華旗視為最主要競爭對手的三星的市場份額只有9.6％。

　　反思華旗資訊的定位戰(zhàn)略，他正確的把技術創(chuàng)新和品牌營銷與定位相結合，符合中高端用戶的需求特征，所以成功地實現了定位目標。反之，如果他定位在中高端，卻不去提高技術水平，而是去追求大規(guī)模制造和低成本優(yōu)勢，就會犯了南轅北轍的錯誤，其定位就會失敗。

　　2.定位不能一廂情愿

　　之所以強調定位是戰(zhàn)略的起點和終點，是因為成功的定位需要其他多種因素相配合，而不是靈機一動的一個想法。如果沒有相關聯的一系列配套策略和措施，定位就成為少數策劃人員的紙上談兵，陷入一廂情愿的泥潭。

　　例如，聯通CDMA手機從2002年1月開始放號，聯通公司把CDMA定位在中高端市場。聯通的如意算盤是這樣的：在GSM業(yè)務，以低于中國移動20％的話費牢牢占住低端市場。同時，利用升級換代的CDMA網絡爭奪中國移動GSM業(yè)務的高端客戶群，獲得這個用戶群的豐厚利潤。一攻一守，一年之內發(fā)展799萬用戶，從而徹底改變落后于中國移動的市場形勢。

這種戰(zhàn)略構思和業(yè)務目標本身無可厚非，關鍵是必須使產品具有足夠的吸引力來實現這個目標，實現在目標市場的成功定位。但是聯通CDMA并沒有提供真正拿得出手的產品優(yōu)勢，只有綠色低輻射和語音清晰兩個賣點，由于這兩個賣點的吸引力不夠，所以，基于這兩個賣點的產品定位也就背離了目標市場消費者的實際需求。由于中國移動的中高端用戶都是高話費量的商務人士和交際人士，他們手機使用非常頻繁，更換號碼的成本太高。而聯通CDMA的“綠色”概念和語音“更清晰”固然很有吸引力，但是，這個吸引力還遠遠不足以吸引高端市場的消費群體。

　　事實上，到2002年4月8日，CDMA用戶只有80萬戶，而且其中包括從長城網轉網過來的44萬戶用戶，新增用戶只有36萬戶，與全年發(fā)展700萬用戶的目標相比，這個數字實在是微不足道，聯通的市場定位被證明是一廂情愿。

　　在互聯網經濟如火如荼的1999年前后，眾多互聯網公司的商務計劃書都是要建立形形色色門戶網站，或者是專業(yè)門戶，或者是綜合性門戶，首先獲得巨大流量，然后吸引商家投放廣告來實現盈利，這種定位也具有一廂情愿的特點，無論是商家還是網站的瀏覽者都對網絡廣告不感興趣，一直到現在，互聯網廣告仍然不景氣。在2000年，互聯網冬天來臨之后，很多企業(yè)趕緊調整自己網站的定位，例如，攜程網原來的定位是旅A業(yè)的門戶網站，業(yè)務以提供旅游信息為主，后來重新定位為“利用互聯網技術的旅游公司”，業(yè)務調整為“機票+賓館”預定為主，這種定位充分發(fā)揮了互聯網信息平臺的優(yōu)勢，又找到穩(wěn)定的盈利模式，所以很快就獲得了成功，而那些不能在市場為自己重新定位的互聯網公司很快就煙消云散了。

　　定位的關鍵是要符合消費者需求，并使產品具有滿足這種需求的屬性。那些失敗的互聯網公司普遍犯的錯誤是沒有認識到“網民”們到底想在網上做什么、不做什么，也沒有認識到互聯網最優(yōu)越的地方在哪里，所以推出的業(yè)務模式和網站定位就脫離了網民的需求，例如網絡廣告曾經被絕大多數互聯網公司當作主要利潤來源，要以網絡廣告這個“第四媒體”替代傳統(tǒng)媒體，但是，網民對網絡廣告興趣不足，所以網絡廣告始終是一個邊緣角色。而“聯通式”的錯誤在于過高估計自己產品的優(yōu)勢，錯把產品的技術差異當作產品的差異化優(yōu)勢，在這種情況下，“定位”就成為自娛自樂的策劃游戲。

　　3.定位與市場細分形影不離

　　正式因為定位必須以消費者需求為出發(fā)點和歸宿，企業(yè)必須研究消費者需求差異、細分市場，然后才能正確定位，并采取措施完成定位的系統(tǒng)工程。

　　例如華旗資訊針對不同細分市場的用戶推出不同特征的產品，產品劃分為經典、時尚、經濟、實用型，豐富的生產線滿足了不同類型消費者的需求。例如，華旗推出了一款專門為男性量身打造的MP3——愛國者月光寶盒MP3隨身聽P系列，這款產品在外觀、功能、操作等方面均按男性的使用習慣來進行設計，產品的應用逼近其主流目標群體；針對學生用戶，華旗推出月光寶盒電子詞典DM系列，該產品填補了電子詞典與音樂播放器兩不相容的市場空白；此外，華旗還推出月光寶盒S系列及T系列MP3隨身聽，這些產品具有復讀、收聽、錄音、移動存儲等全部功能。每一款產品都瞄準一個細分市場的特殊消費者，這樣的產品定位就是有的放矢的定位，就容易成功。

　　定位不僅要立足于滿足消費者需求，有時候，還要立足于發(fā)現潛在需求，甚至啟發(fā)需求。這樣的定位能夠創(chuàng)造出一個新的市場，而由于這種定位具有一定的超前性，所以，率先采取這種定位的企業(yè)就會占據領先地位，這就是創(chuàng)新性定位的戰(zhàn)略價值，能夠為企業(yè)構建競爭優(yōu)勢。

　　在國內市場，指甲鉗一向被定位為“日用小五金”，就象菜刀、鉗子等產品一樣是普通工具。既然定位是“日用小五金”，當然不可能賣出好價錢，而只能按照日用工具定價。但是，中山的圣雅倫公司把指甲鉗定位為“美容工具”或“個人護理用品”，并注入文化內涵。這種定位的商業(yè)價值是明顯的，如果定位為“日用小五金”，產品無利可圖；但如果只是定位為“個人護理用品”，就減少了重復消費的機會。而定位為“有文化內涵的個人護理用品”則完全避免了上述各種缺陷，這時，它就不止是一種工具。圣雅倫公司有一句話“我們賣的不是指甲刀，我們賣的是文化。”

　　但是這種定位能在市場上被接受嗎？會不會陷入一廂情愿的陷阱呢？

　　事實證明這種定位是成功的。這種定位能夠成功的根本原因是消費者行為的新變化，隨著人民生活水平的日益提高，我國越來越多的人開始更加追求生活品質，這使他們樂于接受指甲鉗是“個人護理工具”的概念，也喜歡產品精美的外觀和包裝，以及其中蘊涵的文化內涵。這種產品定位如果產生于80年代，就會因不合時宜而失敗。

為了落實這種獨特的市場定位，圣雅倫公司按個人護理工具的標準進行設計、生產和選擇銷售渠道。以豐富的外觀設計和精良的制造工藝，使產品明顯區(qū)別于“工具時代”的指甲鉗。另外，在銷售渠道選擇方面，也匠心獨運。如果定位為“日用小五金”，產品就會走批發(fā)市場，而定位為“有文化內涵的個人護理用品”，則可以開發(fā)大客戶，按照禮品銷售；即使零售，也是和其他精品，例如瑞士軍刀，放在一起銷售，產品檔次馬上就不一樣了，這就是定位。

　　4.定位中的變與不變

　　戰(zhàn)略具有短期穩(wěn)定性和長期適應性的特點，在短期之內，戰(zhàn)略要不保持基本穩(wěn)定；而在長期的范圍內，戰(zhàn)略肯定要做出修正，以適應內外環(huán)境的新變化。定位是企業(yè)戰(zhàn)略的起點和終點，因此也具有這個特征。在定位方面常見的錯誤是：需要調整的時候一成不變，而應該保持穩(wěn)定的時候又輕率地去變。

　　重慶奧妮以獨特的植物洗發(fā)定位，在寶潔占據壟斷性優(yōu)勢的洗發(fā)水市場切出了一個很大的細分市場，定位很成功，其“黑頭發(fā)，中國貨”的廣告也是家喻戶曉。為了更上一層樓，奧妮決定加強廣告宣傳，于是請來了一個4A級廣告公司，要拍攝一個新廣告片。令人驚訝的是，這個4A級廣告公司居然要改變一個成功產品的市場定位，更令人驚訝的是，奧妮居然就同意了。新廣告片塑造了一個“爽潔自然、飛瀑流泄”的形象，將奧妮重新定位在“柔順頭發(fā)”上。“柔順頭發(fā)”定位完全背離了奧妮“植物黑發(fā)”的獨特定位，而“柔順頭發(fā)”又是寶潔系列品牌早就牢牢占據的定位，顧客本來選擇奧妮是因為它能黑發(fā)，奧妮沒有了黑發(fā)定位之后，顧客也就失去了選擇奧妮的理由，新廣告不僅毫無效果，而且起到了負面的作用，奧妮的業(yè)務一落千丈。聯合利華趁機推出了夏士蓮黑芝麻洗發(fā)露去占據黑發(fā)定位，立刻大獲成功。后來寶潔公司也推出潤妍和伊卡璐來搶占植物黑發(fā)市場。

　　廣告公司以創(chuàng)意見長，而不是以戰(zhàn)略見長，奧妮本來請廣告公司來是為了拍攝廣告片，最后竟然改變了卓有成效的產品定位，這是一個戰(zhàn)略性的錯誤，“輕于去就”是定位的大忌。這種戰(zhàn)略錯誤在我國企業(yè)中經常發(fā)生，例如一汽改變“紅旗”轎車的品牌定位也是類似的錯誤，把一款國人心目中的高檔車，重新定位為“科長們的車”，品牌價值完全流失。相比之下，跨國公司經常犯相反的錯誤，他們來自于一個相對成熟、穩(wěn)定的市場，在定位方面也非常穩(wěn)定和執(zhí)著，有時候就會與中國市場的快速變化脫節(jié)。

　　帕瑪拉特在進入中國市場之后，產品定位于中高端市場，1999年帕瑪拉特利用“利樂枕”進入上海高端用戶市場一度成為市場的老大。然而隨著時間的流逝、市場的演進，帕瑪拉特的高端策略逐漸暴露出其脆弱的一面。首先隨著國內廠商的追趕，“利樂枕”之類的產品已經成為司空見慣的常規(guī)產品，產品出現同質化，高端不高。而帕瑪拉特卻沒有什么新的措施來強化市場定位，也沒有重新定位，產品沒有更新，價格還據高不下，但是消費者——即使是高端市場的消費者——不愿意花更多的錢買同樣的東西。后來，隨著市場的逐步滲透以及牛奶飲用習慣的漸漸普及，牛奶已經成為典型的快速消費品，而快速消費品市場的特點是，大規(guī)模銷售和快速流轉是成功關鍵，單純定位高端市場就脫離了消費主體，更何況高端市場也是群雄并立，帕瑪拉特在定位方面的不知變通，使他被迫在2005年退出中國市場。

　　之所以說定位是戰(zhàn)略的起點，是因為企業(yè)要在定位的前提下做出一系列關聯性的決策，以支持定位；之所以說定位還是戰(zhàn)略的終點，是因為戰(zhàn)略成敗與否要根據定位目標是否實現來判斷，并據此調整定位或調整戰(zhàn)略。要想為產品、品牌、企業(yè)成功定位，其中的挑戰(zhàn)性在于，既要有足夠的高度，還要有足夠的深度；既要特點突出、立意鮮明，又要系統(tǒng)配套、環(huán)環(huán)相扣。定位不是單純營銷部門的任務，而是整個企業(yè)的方向性抉擇，在這個意義上，我們說，定位是戰(zhàn)略的起點和終點。